最近一些标杆房企为了备战十一黄金周，冲刺四季度，从集团层面上开始有大动作。例如某大型房企要求十一7天完成600亿业绩目标，完不成的排名靠后直接下课。并且对价格也做了大幅度的下调，分期、首付贷款补贴、中介涨点数，几乎全面启动。

相较大型房企，中型房企的库存问题更为严峻。根据《2019年上半年上市房企存货研究报告》，2019年2季度，大型与中型房企存货去化周期分别为9.8和22.8个月，环比分别增长2.4%和0.5%。第三季度去化周期还在继续上行。第四季度预计会有一场硬仗要打。

所以，为了达成今年的业绩目标，一些房企选择提前抢跑，通过降价促销刺激销售。但是，价格不是唯一的手段，要冲业绩，除了具体的营销手段，货量保障、均衡去化同样重要。

比如，是不是降价了就能卖出去？项目到底有多少货值？产品结构如何？新供货能不能满足市场需求？存货和新货怎么搭配销售？滞销产品是不是都是价格问题，如何突破？可以说，粗暴降价只是肾上腺素，高效的货量组织才是保证业绩的基本操作。

本文章结合一些标杆房企的做法，来聊一聊，营销如何通过高效的货量组织，来保障业绩达成。

货量组织要向前端进行管理

做到以销定产

一些房企，虽然货值管理是由营销线负责，但营销往往只是在取得预售证之后，才会对货值情况进行统计，并且只用于铺排营销策略。到了这个阶段，入市时间、面积、产品、竞争环境都已经确定，销售就已经非常被动了。所以很多项目只能选择促销，打价格战。

这摆脱被动的营销模式，营销必须要做好货量管理。

一、从销售端反向指导生产策略

其实，从去年开始，很多房企都提出了“以销定产”的策略，卖多少建多少，灵活安排，减少堆货。不要高估了自己的销售力。换句话说，就是要密切关注市场的变化。

淡市下，主动权从卖方变为买方，营销必须要捕捉难得的机会窗口。例如，如果判断某款产品会在年底走俏，预计热销度会持续2个月，原计划中只能在明年1月拿到预售证，那么就应该集中资源加快建设，缩短取证时间。

不过这要求房企能够精准把握市场需求，做出较为准确的预估。 一般从两方面来分析，一是自家项目已售项目盘点，哪些好卖哪些不好卖，心里要有数；二是通过对区域竞争个案的市场追踪，把握其成交价格及对应的去化速度，结合自己项目客户的研究和分析，预估项目新开盘的市场需求。

销售力再强，也抵不过“天时”，踩准市场空白期，往往一些普通的产品也能快速出手。如果客户需求判断精准，再通过合理地控制工程进度、预售许可证领取的时间节点，最后确定新开盘项目的预售量，就能达到开盘热销的效果。

图片来源：碧桂园

二、关注新货和存货之间的关系

新货和存货之间的关系，其实很微妙。一方面，新货入市带来的天然节点，往往能够带动存货的去化。另一方面，新货的推出，又会增加库存，进一步加大项目的库存压力。

例如，2014年就出现过某房企，出现全国范围内的库存积压，而且大部分都是结构性库存，也就是说，为了保证业绩达标，一线把好卖的、能卖的全部推出来，造成剩下的都是大户型、高总价、差户型的产品。营销总完成业绩，拿到奖金走了，剩下项目大量尾货，来年销售压力更大。

所以一些房企对于新品供货，有严格的要求。

例如，龙湖对于非首期首组团的供货，就要求，同分期中的相同业态，前一组团必须销售完成50%以上，后一组团才能开工。

在货量组织上，营销一方面要重点组织存货的再次去化，另一方面，也要向前管理，做好货量的前期策划。

组织存货的再次去化

促销不是唯一的手段

最近很多房企发起了全国70盘联动，区域60盘联动等大规模的促销活动。对于一线来说，集团性的促销，能够很大程度上辅助假期的业绩冲刺。但是要想第四季度保持持续的热销，不能光靠促销。虽然说没有卖不掉的房子，只有卖不掉的价格，但是很多存货去化难，并不是因为价格的原因，盲目促销不仅会造成利润流失，而且还可能给客户带来项目甩卖的负面印象。

业绩冲刺期，要组织存货的再次去化，要对存货进行分类诊断，找出滞销的真正原因，逐个击破。

一、存货的数量和结构要做到心中有数

存货，不仅仅是已经取得预售证的在售货量，还应该高度关注在建的潜在库存。

例如在售产品中哪些户型有断货风险，哪些户型在未来会有市场补缺的空间，一些可以分批拿证的项目，哪些组团应该优先建设，才能满足未来一段时间的市场需求。把存货积压的风险，消灭在源头。

二、分类诊断，分析去化难真正的原因

例如，碧桂园就把存货问题分为内因和外因两大类。

1、内因分析：项目、产品本身存在的问题，例如产品、价格、工程质量、客户服务、配套设施等。

如果是价格的问题，相对比较简单。除了直接降价，还可以通过送装修、车位、家电、物业费，或是降低首期、送保险等方式来处理。

但是，如果是由于产品或是配套设施等方面的原因造成的去化难，就需要有系统性的定向改造。例如，某滞销项目就通过项目形象重塑，挽回业主口碑发动老带新，从而重新提振销售。

● 示范区重新包装：项目将整体形象较差的分区和楼王进行重新围合，对临路的商业配套引进一些大排档、餐饮进行形象包装，把路口形象盘活。示范区对销售的影响是巨大的，尤其是三四线城市。所以，示范区升级和新示范区开放，往往是很好的思路。

● 升级配套：比如在售楼处附近建了一个200平方米左右的菜肉市场，解决基本的生活用品的配套。在架空层做了一个大碗茶空间，解决客户休闲娱乐配套的问题。并且重新规划项目顶层，建立高端天际健身中心和会客厅，对于业主来说，能感受到实实在在的生活改善。

● 价格体系重新梳理：针对项目产品单一的问题，通过不同的精装修方案，拉开价差。精装修分为1500、3000、5000元/平方米的三个档次。项目最高价可以超过13000元/平方米，低价8000元/平方米也能买得到。不同价格段都有不同产品，使价值体系能够形成一个梯队。

2、外因分析：国家政策、市场容量、竞争对手、客户喜好、市政配套。

外因造成的去化难，往往是天时和地利的天然缺陷，人为空间比较窄，往往只能通过创造额外价值点来寻求突破。

例如，针对政策严格，市场冷淡，除了直接从消费者最关心的价格和付款方式入手，还可以多给他们加一道保险栓。比如：

针对项目市政配套不足的问题，也可以通过外部资源引入来解决。例如某巨头的滨海度假大盘，就通过引入学校，拓展了自住需求。把原来的“度假+第二居所”的主力客群拓展了，很多城市外溢的刚需客户买来自助，破解了去化难的困局。

问对问题，比答案更重要。很多项目之所以难买，有时候是因为根本没有找到真正的问题所在。如果不知道问题在哪里，可以对照下面这个表格，进行自查，然后寻找针对性的解决方法。

图片说明：项目滞销的7大问题

三、重点关注滞销产品，制定针对性去化方案

对于存货，也不能一把抓，不能为了冲业绩，对顺销产品过度让利，最后项目卖完了没赚到钱，白忙一场。要重点关注滞销的户型，把滞销产品识别出来针对性去化，并且要有针对性的激励措施。

例如，弘阳就将项目分成流量项目、重点项目、难点项目和尾盘。不同项目制定不同的操盘策略和激励措施。针对难点项目，会根据难度调节系数，难度系数从1到1.3不等。比如一个项目难度系数判断为1.3，则团队的佣金比例直接再乘以130%，把佣金比例提高，另外还会发专项奖金，鼓励团队迎难而上。减少越好卖越轻松，越轻松越赚钱的不公平，避免尾盘团队士气不足，去化更难。

新货要做好事前策划

小心测试市场，全周期定价

相较于存货去化，新货的策划更加前置。一些项目由于没有做好前期策划，往往会遇到很多问题。例如：

1、误判市场，开工量太大，市场需求量少，导致堆货。

2、扎堆下半年开盘，当年销售周期短，业绩达成有风险。

3、供货欠缺长远思考，畅销货量长期断供，错过市场窗口期。

事前策划，其实就是决定三件事情：产品面积、产品价格、入市时间。越前置，产品面积和入市时间的可操作空间越大，能够尽量避免产品同质化竞争、把握市场空白期。越往后，价格的作用会越大。所以很多项目最后沦入价格战，往往是事前策划没有做好。

一、分期分批进行货量规划，小心测试市场

其实，不同项目，对于事前策划的逻辑是完全不同的。

例如，快周转的项目，往往希望畅销产品先期入市，快速回笼资金，小步快跑。这一类型的项目，就要利用首批“小步”货量，来测试市场，并且在每一次开盘之后，立刻开始下一期产品的二次前期策划、产品规划、货量组织。

通过这种方式，在奔跑中调整动作，保持灵活性，做到始终紧贴市场。

图片：碧桂园“322”营销流程链

而对于城市运营，或是更关注利润的项目，可能会希望配套先行，为后期产品的溢价提供支撑。例如某百万大盘，在前期就把商业配套规划全部落地，在后期销售时，项目的山姆会员店已经开业，销售员只需要带着客户绕着项目走一圈，客户就买单了。

对于这类型的项目来说，关键是要提前思考清楚，每一个业态和每批次产品，在整个全期开发中起的作用。做到这点，也必须要有清晰的前期策划。

二、全周期定价策略

一般来说低开高走便于快速销售、聚拢人气、灵活调控价格、资金周转加快，可以根据工程进度及形象展示逐步走高。所以很多项目都会追求低开高走，小步快跑。

但是，很多项目没有全盘全周期的价格策略，甚至没有年度的价格策略，多是视销售情况来调整，缺少事先的调价计划。这就会造成新批次产品和存货之间不仅不能形成价格杠杆，让新货带动存货去化，反而会出现价差明显不合理，导致一些产品因为价格问题而滞销。

尤其是在一些限价的城市，例如深圳，政府规定新一期产品的备案均价，不能高于前一期产品均价。而且由于拿证困难，很多大地块会选择同批次动工，同一批取证。因此，对定价要求更高。

除了要根据产品素质打分、竞品对标等常规的方式来定价，还要考虑同一批次产品内部的技术分期。

例如一个大地块的产品，通过分栋定价，分栋定折扣，利用价格将同一组团的产品分成不同批次。通过技术分期，实现小步快跑，边卖边涨。也避免产品卖花，出现明显的结构性库存。

三、和工程紧密配合，灵活调整规划和策略

一方面，营销部必须与工程部紧密配合，共同合理地安排营销推广节奏，例如，提炼工程亮点，通过工地开放等措施进行相关技术和工艺工法的直接展示，提升项目的吸引力。加强沟通，保证按时按质提供示范区，把握好销售窗口期，争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。

另一方面，还要和工程部合作，供应适销对路的产品，不好卖的产品放缓节奏，或是沟通进行规划调整，避免产品滞销。

例如某大型房企项目，由于客群定位不准确，部分产品供大于求，会要求项目马上调整规划，不能调整规划，在重点针对客群做精准营销。

碧桂园在摘牌前就要明确开盘节点和开盘货量，开放后，根据拓客的市场反馈，再来调整评估开发计划，推售数量，推售范围，货量构成。这个过程中，营销提出需求，工程要配合。尽量保证适销对路，提高开盘去化率。

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